トヨタの習慣 その４
いつも
気持ち玉ありがとうございます。
僕が・・・
読んだ本の中で、
共感した言葉を紹介したいと思います。
前回紹介しきれなかった
トヨタの習慣 その３ の続きです。
「トヨタの習慣」 ㈱ＯＪＴソリューションズ ＫＡＤＯＫＡＷＡ
☆習慣とは「長い間繰り返し行われていること」と
「そうすることが決まりになっていること」
という２つの条件を満たすことと言われています。
ではトヨタの習慣とは？
上の２つの条件に、さらにもうひとつ条件が付け加えられます。
それは、「付加価値を生み出す」ことです。
単なる習慣ではなくトヨタは「付加価値を生み出す」ことを追究しています。
これ以下ネタバレ！
ご注意ください！
P135
【「多能工」を増やす】
仕事ができる人に作業が集中してしまうと、それを抱え込んでしまったり、
一部の人に残業が集中したりして、疲弊することになります。
一方で、仕事量が少なく、残業をあまりすることがない人も出てきます。
特にオフィスワークだと、生産現場と違って、
自分一人で完結する仕事が少なくありません。
そのため、誰がどんな仕事をし、どれだけの量を抱えているのか、
まわりからは見えにくい状況にあります。
チーム単位で考えると、こうした状況は生産性を低下させることになります。
トヨタでは、誰がどれだけの時間をかけて仕事をしているかを
グラフにしたものを「山積み表」と呼んでいます。
これを活用することによって、誰がどれだけ仕事をしているか視える化し、
対策を打つことができます。
たとえば、Aさんがａ～ｄの作業に、それぞれ次の時間をかけているとします。
ａ作業･･････1.5時間
ｂ作業･･････3時間
ｃ作業･･････0.5時間
ｄ作業･･････5時間
本来は定時の8時間で収まるのが適当なところ、計10時間働いています。
一方でＢさんの作業時間を足し合わせたところ、
計7時間しかなかったとします。
この場合、Ａさんの仕事の一部をＢさんに割り振ることで、
一人に仕事が偏ることを防ぐことができ、
チーム全体の生産性を高めることができます。これを「均平化」といいます。
均平化をするときに大事なのは、
最初にそれぞれの作業の時間を短縮できないか検討することです（ステップ１）。
一つひとつの作業に潜んでいるムダを取り除くことで、
Ａさんの仕事は8時間ですべて終わるかもしれません。
それぞれの作業を見直してもなお、8時間をオーバーしているなら、
他の人でもできる作業を手放し、
たとえばＢさんに担当してもらいます（ステップ２）。
そうすることによって、特定の人に仕事が集中することを防ぎ、
一方で、余裕のある人の生産性を高めることができるのです。
トレーナーの小倉良也は、次のように話します。
「均平化を進めるうえで大切なのは、
一人が複数の仕事をできるようにすることです。
トヨタの生産現場では『多能工』といいますが、多能工化が進めば進むほど、
人のやりくりもしやすくなり、チームの生産性を高めることができます。
オフィスワークでも、多能工化を進めれば、均平化もしやすくなります」
P147
【チームは「大部屋」で動かす】
新しいことをするとき、大きな問題解決や改善に取り組むときは、
いわゆる「組織の壁」が立ちはだかることがあります。
自分の部署だけでは完結しない仕事や改善のときは、
どうしても他部署を巻き込む必要が出てきます。
しかし、組織間の壁がある職場では、協力を得るのは簡単ではありません。
「オレたちにはオレたちのやり方がある。
そっちで勝手にやれ」と言われるのがオチです。
部署にまたがる仕事、改善をするとき、
どのような手法を用いるのが効果的なのでしょうか。
トヨタでは、「ワーキングチーム」というクロスファンクションナル（組織横断的）な
チームを立ち上げることで、こうした問題を克服しています。
P155
【無視されてもあいさつする】
トヨタの管理監督者の中には、毎日、現場をまわって、
従業員一人ひとりに声がけすることを習慣にしている人が少なくありません。
なぜなら、声がけを通じてコミュニケーションを深めることができると同時に、
定点観測をすることによって、
ちょっとしたメンバーの異変に気づくことができるからです。
トレーナーの橋本亙も、その一人。
橋本は塗装工程の管理監督者を務めているとき、
毎朝１～２時間かけて200人の従業員一人ひとりに声がけをしていました。
ちょっとしたあいさつを交わす程度ですが、毎日の日課にしていると、
だんだんと従業員との距離が縮まり、お互いの顔を知るようになります。
橋本は、塗装だけでなく、
通り道にある組立工程のスタッフにも声がけをしていたので、
組み立ての従業員にも顔を知られる存在になっていきました。
そして、これを続けていくと、
「あれ、今日は様子がおかしいぞ」と気づくことがあります。
橋本は、こう言います。
「毎日あいさつをしていると、たまに相手の返答が遅かったり、
声が小さかったりすることがあります。そんなときは、
『何があったのかな？』と、その部下を気にかけます。
ほんの少しの異変ですが、毎日定点観測をしていると、
違和感を覚えることがあるのです。
トヨタの習慣 その５ へ続く・・・
気持ち玉ありがとうございます。
僕が・・・
読んだ本の中で、
共感した言葉を紹介したいと思います。
前回紹介しきれなかった
トヨタの習慣 その３ の続きです。
「トヨタの習慣」 ㈱ＯＪＴソリューションズ ＫＡＤＯＫＡＷＡ
☆習慣とは「長い間繰り返し行われていること」と
「そうすることが決まりになっていること」
という２つの条件を満たすことと言われています。
ではトヨタの習慣とは？
上の２つの条件に、さらにもうひとつ条件が付け加えられます。
それは、「付加価値を生み出す」ことです。
単なる習慣ではなくトヨタは「付加価値を生み出す」ことを追究しています。
これ以下ネタバレ！
ご注意ください！
P135
【「多能工」を増やす】
仕事ができる人に作業が集中してしまうと、それを抱え込んでしまったり、
一部の人に残業が集中したりして、疲弊することになります。
一方で、仕事量が少なく、残業をあまりすることがない人も出てきます。
特にオフィスワークだと、生産現場と違って、
自分一人で完結する仕事が少なくありません。
そのため、誰がどんな仕事をし、どれだけの量を抱えているのか、
まわりからは見えにくい状況にあります。
チーム単位で考えると、こうした状況は生産性を低下させることになります。
トヨタでは、誰がどれだけの時間をかけて仕事をしているかを
グラフにしたものを「山積み表」と呼んでいます。
これを活用することによって、誰がどれだけ仕事をしているか視える化し、
対策を打つことができます。
たとえば、Aさんがａ～ｄの作業に、それぞれ次の時間をかけているとします。
ａ作業･･････1.5時間
ｂ作業･･････3時間
ｃ作業･･････0.5時間
ｄ作業･･････5時間
本来は定時の8時間で収まるのが適当なところ、計10時間働いています。
一方でＢさんの作業時間を足し合わせたところ、
計7時間しかなかったとします。
この場合、Ａさんの仕事の一部をＢさんに割り振ることで、
一人に仕事が偏ることを防ぐことができ、
チーム全体の生産性を高めることができます。これを「均平化」といいます。
均平化をするときに大事なのは、
最初にそれぞれの作業の時間を短縮できないか検討することです（ステップ１）。
一つひとつの作業に潜んでいるムダを取り除くことで、
Ａさんの仕事は8時間ですべて終わるかもしれません。
それぞれの作業を見直してもなお、8時間をオーバーしているなら、
他の人でもできる作業を手放し、
たとえばＢさんに担当してもらいます（ステップ２）。
そうすることによって、特定の人に仕事が集中することを防ぎ、
一方で、余裕のある人の生産性を高めることができるのです。
トレーナーの小倉良也は、次のように話します。
「均平化を進めるうえで大切なのは、
一人が複数の仕事をできるようにすることです。
トヨタの生産現場では『多能工』といいますが、多能工化が進めば進むほど、
人のやりくりもしやすくなり、チームの生産性を高めることができます。
オフィスワークでも、多能工化を進めれば、均平化もしやすくなります」
P147
【チームは「大部屋」で動かす】
新しいことをするとき、大きな問題解決や改善に取り組むときは、
いわゆる「組織の壁」が立ちはだかることがあります。
自分の部署だけでは完結しない仕事や改善のときは、
どうしても他部署を巻き込む必要が出てきます。
しかし、組織間の壁がある職場では、協力を得るのは簡単ではありません。
「オレたちにはオレたちのやり方がある。
そっちで勝手にやれ」と言われるのがオチです。
部署にまたがる仕事、改善をするとき、
どのような手法を用いるのが効果的なのでしょうか。
トヨタでは、「ワーキングチーム」というクロスファンクションナル（組織横断的）な
チームを立ち上げることで、こうした問題を克服しています。
P155
【無視されてもあいさつする】
トヨタの管理監督者の中には、毎日、現場をまわって、
従業員一人ひとりに声がけすることを習慣にしている人が少なくありません。
なぜなら、声がけを通じてコミュニケーションを深めることができると同時に、
定点観測をすることによって、
ちょっとしたメンバーの異変に気づくことができるからです。
トレーナーの橋本亙も、その一人。
橋本は塗装工程の管理監督者を務めているとき、
毎朝１～２時間かけて200人の従業員一人ひとりに声がけをしていました。
ちょっとしたあいさつを交わす程度ですが、毎日の日課にしていると、
だんだんと従業員との距離が縮まり、お互いの顔を知るようになります。
橋本は、塗装だけでなく、
通り道にある組立工程のスタッフにも声がけをしていたので、
組み立ての従業員にも顔を知られる存在になっていきました。
そして、これを続けていくと、
「あれ、今日は様子がおかしいぞ」と気づくことがあります。
橋本は、こう言います。
「毎日あいさつをしていると、たまに相手の返答が遅かったり、
声が小さかったりすることがあります。そんなときは、
『何があったのかな？』と、その部下を気にかけます。
ほんの少しの異変ですが、毎日定点観測をしていると、
違和感を覚えることがあるのです。
トヨタの習慣 その５ へ続く・・・
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