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zoom RSS トヨタの問題解決 その5

<<   作成日時 : 2017/07/13 12:29   >>

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いつも

気持ち玉ありがとうございます。


僕が・・・

読んだ本の中で、
共感した言葉を紹介したいと思います。


前回紹介しきれなかった

トヨタの問題解決 その4 の続きです。


画像



「トヨタの問題解決」 鰍nJTソリューションズ 中経出版


☆「トヨタではなぜプリウスといったイノベーションが可能となるのか?」
  トヨタで勤続40年以上の元リーダーたちが語る、
  問題解決の手法がわかりやすく紹介されています。





これ以下ネタバレ!
ご注意ください!






P211
【失敗しても結果が出るまでやり抜くことが大切】
トレーナーの大鹿辰己は、
「百聞は一見にしかず」ということわざには続きがあると言います。
「百聞は一見にしかず、百聞は一考にしかず、
百考は一行にしかず、百行は一果にしかず
−つまり、最終的に成果を残さなければ意味がない
ということをあらわす中国のことわざですが、
問題解決のステップも同じです。
まずは成果を出すことを考えて、
能動的に行動することが大切になります」
たとえば、営業担当者が「A業種の会社に営業をかける」という
対策を行動に移したときに、なかなか成果が出なかったとします。
この場合、多くの人は「ここまでA業種の会社は手ごたえがなかったから、
他の会社に営業をかけてもムダだろう」
などと自分の頭の中で行動を制限しがちです。
そうして、自分がくみしやすい相手に営業をかけてしまいます。
しかし、受動的な仕事をしていたら、失敗はしないかもしれませんが、
なかなか成果も出ません。
成果は、成功の成果だけではありません。
失敗という結果を得ることも成果です。
失敗は、問題がある証拠ととらえることもできます。
能動的に行動することは、問題解決の「種まき」をしているようなものなのです。
だから、なんらかの結果が出るまでやり抜くことが大切です。

P219
【実行のプロセスも振り返る】
結果がよくても、その場かぎりの対策になっていたり、
無茶な実行プロセスを踏んでいたりする場合は看過できません。
トヨタでは、必然性と継続性がなければ、正式な「結果」とは認めません。
つまり、別の誰かが同じことをやっても、同様の効果を得られなかったり、
続けられなかったりすれば、それはプロセスに問題があります。
実は、「計算上では効果は出るはずなのに、
実際には効果がないというケース」は少なくありません。
あるオフィスで問題解決を通じて「伝票処理作業時間の短縮」を図りました。
問題解決のステップに沿ってある対策を施したところ、
平均12分かかっていた作業時間が10分で完了できるようになりました。
効果を確認できたので、他の従業員も10分で作業をするように指示しました。
ところが、10分を切る時間でできる人もいれば、
あいかわらず12分以上かかる人もいたのです。
なぜ、特定の個人は10分でできるのに、他の人はできないのでしょうか。
その原因は、作業の「標準」がなかったことです。
つまり、「このやり方でやれば、誰でも10分で作業が完了する」
という標準書がなかったがゆえに、
せっかく対策を打っても個人によってバラツキが生まれてしまったのです。
極端なことをいえば、
伝票処理に必要な書類を歩いてとりに行かなければならない場所に
置いている人がいたら、せっかく対策を打って2分間短縮しても、
すぐにその効果は消し飛んでしまいます。
「書類は手を伸ばせば届く、この場所に置いておく」という標準がなければ、
必然的かつ継続的に同じ効果を得ることができないのです。
トヨタでは、
必然的かつ継続的に結果が出せることによってはじめて評価されます。
そのためには実行のプロセスも振り返り、
誰がやっても同じように結果を出し続けることができるかを確認し、
次の問題解決に活かすことが大切です。

P231
【「プロセス」の共有は人を育てる】
トレーナーの谷勝美は、
「問題解決のプロセスを共有することは、
人やチームを育てることにもつながる」と言います。
谷が指導していたある会社では、
問題解決のためのプロジェクトチームが組まれました。
メンバーには部署横断でさまざまな年齢層、立場の人が参加していました。
そのチームのリーダーを務めることになったのが、
社歴5年の23歳の若手社員、経営層から将来性を期待されて抜擢されたのです。
彼は現場では腕のいい職人で、自分なりにプライドももっていたのですが、
問題解決のテーマは自分の職場とは直接関係がなく、
うまくプロジェクトをリードできませんでした。
さらに、他の部署の社員との実力差を見せつけられ、
すっかり、自信を喪失してしまったのです。
そんな悩むリーダーに、谷がかけた言葉は、
「自分をもっとさらけ出しなさい」というものでした。
自分の力が不足していることを素直に認めて、
他のメンバーの知恵や協力を得ることをすすめたのです。
すると、プロジェクトチームの中に
「若きリーダーを支えよう」という気持ちが芽生え、
彼も自信を取り戻していきました。
その結果、チーム内で活発な議論が行なわれるようになり、
問題解決の取り組みは加速していきました。
チームで問題解決のプロセスを踏むと、
意見や考え方の違いなどさまざまな摩擦が起こります。
しかし、こうした摩擦をクリアしながら、問題解決を進めていくことによって、
リーダーシップを発揮する人材が育ったり、
チーム力が底上げされたりするのです。


 この本にも書かれているように、
   問題を解決することのほうが易しいです。
   問題を問題とも思わない、問題と気づかない、
   問題を見つけるほうが難しいと思います。
   人は無理に今の状態から変えようとはしません。
   だから余計にこういった本を読み、固定観念を変えなければいけません。

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