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zoom RSS カルロス・ゴーンの経営論 その3

<<   作成日時 : 2017/07/21 12:09   >>

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いつも

気持ち玉ありがとうございます。


僕が・・・

読んだ本の中で、
共感した言葉を紹介したいと思います。


前回紹介しきれなかった

カルロス・ゴーンの経営論 その2 の続きです。


画像



「カルロス・ゴーンの経営論」 公益財団法人 日産財団 日本経済新聞出版社


☆日産を再生に導いたカルロス・ゴーン氏が講師で、
  大手・中堅企業で活躍しているビジネスマンを生徒として行われた、
  「逆風下の変革リーダーシップ養成講座」の内容を書籍化したものです。
  一方的な講義形式では無く、
  受講生からの課題や問題、悩みについての質問に、
  ゴーン氏が丁寧に回答しています。





これ以下ネタバレ!
ご注意ください!






P58
【Q完璧なリーダーはいるのでしょうか。
また、リーダーは完璧でなくてはいけないのでしょうか。】
まず、「完璧なリーダー」というものは、本当はいません。
しかし、人々から「完璧なリーダー」と思われるようなリーダーはいます。
では、そのリーダーは何をしているのかというと、
失敗が起こる前にその芽を摘み取っているのです。
失敗が生じる兆候や可能性を見極めて、
失敗が実際に生じる前の段階で是正をしてしまうのです。
ですから、外部から見ると、
そのリーダーの周りには失敗など起こりえないかのように映るわけです。
一般的に、人は、問題が発生し、その影響が生じた段階で、
「これは問題だ」と意識します。
けれども「完璧なリーダー」と評価されるリーダーは、問題の影響が生じる前に、
その問題の存在をすでに意識しているということです。
しかし、現実を見ると、問題の兆候を読み取って、
影響が出る前にその芽を摘み取るのは簡単なことではありません。
たしかに、向こう1年といった短期間であれば、
これから起こりうる問題を予知することはできるかもしれません。
しかし、その期間が長くなればなるほど、
問題を予知すること自体がむずかしくなります。
予知しなければならない範囲が広がり、
予想外のできごとが起きる可能性が高まるからです。

P65
【Q厳しい決断を下さなければならない時、心に決めていることはありますか。
ゴーンさんの決断には何らかの基準のようなものがある気がするのですが。】
まず、厳しい決断を下す時、その人は孤独になります。
自分には「これをやらなければならない」という決断の意思がある。
けれども、周囲の人はそれをやりたいとは思いそうもないし、
賛同を得られそうもない。
そういう時の決断は、とりわけ厳しく、また孤独なものです。
〜中略〜では、そういう状況に置かれているリーダーはどうあるべきか。
そこでは、持つべき基本条件が3つあると思います。
1つ目は、これが最も重要なのですが、
「自ら強い信念を持つ」ことです。厳しい決断を下す時には信念が必要です。
ですから、最初に自分自身を説得しなければなりません。
自分という存在は、自分が決断を下すうえでの、最も大切な兵隊です。
その最も大切な兵隊が躊躇したり抵抗したりしていては、
厳しい決断など下せるはずがありません。
もし、自分の決断しようとしていることに自分が納得できないのなら、
やらないほうがましです。自分自身を説得するのは大変なことではあります。
時間もかかるかもしれません。
そこで、周囲の人に自分が下そうとする決断について意見を聞いてみてください。
「やるべきだ」と言われれば、
「私がしようとしていることはやはり正しいのだ」と自信を持てるでしょう。
「やるべきではない」と言われれば、「そう考える人達への反証を考えなければ」
と対策を立てられるでしょう。
このようにして意思決定の成熟度を高めていきながら、
最終的には自分自身が信念を持てるようになることが大切になります。
自分の信念ができあがったら、
2つ目として、「その決断をもとに周囲の人を納得させ、
そして実行させる」ことが必要です。
決断を下すという行為だけで済むのであれば、簡単なことです。
社長が「これをやりましょう」と口にすればそれで済むのですから。
けれども「これをやりましょう」と言ったとしても、
周囲の人がそれを行動に移さなければ、何の意味もありません。
「最近の仕事が終わったら取り組みますから」
「ちょっと様子見したいと思います」「もう少し検討させていただけますか」
周囲の反応がこんなものだったら、実行させることができたとは言えません。
けれども、ほとんどの企業では、
決断を下したリーダーに対する周囲の反応はこんなものなのです。
こんな言葉が聞かれたら、決断した内容は希釈化されてしまいます。
ですから、闘う覚悟を持って、
自分の決断を無に帰そうとしている周囲の人達に反論し、
コミュニケーションをとり、そして実行させなければなりません。
対する相手は、従業員、マネジメント層、マスメディア、消費者、
政府と多岐に及ぶことでしょう。
相手が反対する理由が15個あれば、
その15個に対して反論しなければなりません。
そして、3つ目に必要なのは、
「期待できる成果をあらかじめ明確に用意しておく」ことです。
つまり、決断を実行に移すことで、
どういう成果が得られるのかを周囲に示しておくのです。
例えば、「工場を閉鎖して、人員を削減することに決めました」と言っただけでは、
周囲の人は誰も賛同してくれません。
そうではなく、「工場を閉鎖して人員を削減します。
その結果として、100億円の利益と、5%の成長を期待できます。
この2つについて2年後に評価します」と言うのです。
そうすることで、周囲の人達の関心は、その結果に向くことになります。
日産リバイバルプランにおいて、最も重要なことはコミットメントでした。
「厳しい決断は下します。けれども、この決断によって、
こうした成長を期待することができます」と言って、
人々の目を成果に向けさせ、それを果たしていきました。
こうした期待できる成果を示しておくと、
人々はそのために払う犠牲を受け入れやすくなります。成果が見えるからです。


カルロス・ゴーンの経営論 その4 へ続く・・・ 

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