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zoom RSS MBA100の基本 その3

<<   作成日時 : 2017/05/08 12:35   >>

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いつも

気持ち玉ありがとうございます。


僕が・・・

読んだ本の中で、
共感した言葉を紹介したいと思います。


前回紹介しきれなかった

MBA100の基本 その2 の続きです。


画像



「MBA100の基本」 嶋田 毅 東洋経済新報社


☆MBAとは Master of Business Administration の略で、
  一般にビジネススクールと呼ばれる、
  経営学の大学院(修士課程)修了者に与えられる学位のことをいいます。
  経営者やビジネスリーダーとしてのスキルを身につけることが目的で、
  理論から実践までを学ぶことができます。
  実際に取得するのは大変なのですが、
  この本を読めば、MBAで学ぶスキルのさわりの部分を学ぶことができます。 





これ以下ネタバレ!
ご注意ください!






P84
【戦略は外に対して正しいだけではなく、内に対しても正しい必要がある】
戦略は、紙に書けばそれが勝手に実現するというものではありません。
それを実行するのは従業員です。
従業員の多くが、「この戦略は実行したくない」と考えるなら、
その戦略は実行されることはないでしょう。
つまり戦略とは、
対外的な視点(市場・顧客や対競合など)からも有効であるだけではなく、
社内的な視点(従業員のスキルややる気など)
からも実現可能なものでなくてはならないのです。
外に対してはある程度適切だった戦略が社内の抵抗で実現されなかった例に、
ある資源メーカーの工場跡地を活用したスパ(温泉)事業があります。
スパ事業は確かにこの会社にとっては飛び地的なビジネスではありますが、
いわゆる分散型事業であり、
適切な施策をうって稼働率さえ高めれば十分に儲けが期待できる事業でした。
運営ノウハウなどは、ヘッドハント等によって得ることも可能です。
しかし、かつては日本の産業を支えてきたという自負が強く、
「いいものを作って売ることこそが存在価値」
というメンタリティの強いメーカーにとっては、
そうしたサービス業を展開することへの抵抗感は強く、
結局は計画途中で頓挫してしまったのです。
従業員にとっても「できる」「やりたい」と思えるような
ビジョンなり戦略を描くことが求められるのです。

P85
【強いから生き残るのではない。適応するから生き残るのだ】
この言葉は、ダーウィンの進化論を意識しています。
単純な「強さ」というだけであれば、
中生代の恐竜は非常に強い動物でした。
しかし、彼らは急激な気候変動などに対応しることができず、
きわめて短い時間で絶滅していきました。
一方、ゴキブリは「弱い」動物ではありますが、
3億年前から生息しています。
とにもかくにもあらゆる環境変化に適応しながら進化し、
現代にまで生き残ってきたのです。
企業も、どれだけ規模が大きく、一次的な競争優位性を築いたとしても、
環境に適応できなければ滅んでしまいます。
〜中略〜近年の研究によれば、
企業がある事業において競争優位を持続できる期間は、
一般に思われている以上に短いことが示唆されています。
つまり、いまは圧倒的なポジションを占めていたとしても、
環境に適応できなければ、市場での存在感を失ってしまうのです。
こうした中、変化こそが常態であり、
つねに環境変化に合わせて(あるいは先んじて)変化するということを
愚直に実行できる企業こそが
あるべき姿だと見なされるようになってきたのです。

P88
【すぐれた経営が、大企業を衰退させる要因である】
厳密にいえば、
すぐれた経営をしている大企業がすべて衰退するわけではありません。
いくつかの大企業が衰退した理由を探ったところ、
その原因は不適切な経営ではなく、
むしろ愚直に顧客の期待に応えようと努力していたことこそが、
企業衰退の原因だったというのがこの言葉の意味合いです。
驚くべき逆説といえるでしょう。
この言葉は、クレイトン・クリステンセン教授が
著書『イノベーションのジレンマ』において書き記したものです。
イノベーションのジレンマとは、
大企業が新しいイノベーションに対抗しきれずに市場を奪われる状況で、
オフィスコンピューターの市場がパソコンに奪われた例などが典型的です。
それが起こるメカニズムは以下のようになります。
1.優良顧客に対するフォーカスと破壊的技術の登場
優良企業は、顧客、特に先進的な顧客の意見に耳を傾け、
彼らが求める製品やサービスを開発・提供し、
そのサービスを改良するために新技術に積極的に投資します。
それにより、優良企業は成長します。
一方で、時としてローエンドの破壊的技術が現れてきます。
通常、コストは安いものの、性能に劣る技術です。
2.破壊的技術に対する低評価その侵食
主流顧客は、性能の高い技術を評価しますから、
破壊的技術を当初は無視します。
彼らを相手にする優良企業も同様です。
破壊的技術は通常、当初は利益率も低く、
優良企業にとってその技術を採用する動機はないからです。
しかし、そうした技術を好むローエンド顧客は一定数いるため、
徐々に一定の地位を占めるようになります。
3.気がついたら・・・・・・
技術の進歩のペースは、
顧客が求める性能向上のペースを上回ることが多いものです。
その結果、有料顧客むけの技術はオーバースペックになってしまいます。
一方破壊的技術は主流市場の中心に躍り出、
競争力やシェアを持つようになります。
既存の技術進歩で成長してきた優良企業が
破壊的技術の脅威に気づいた頃には、すでに手遅れになっているのです。


MBA100の基本 その4 へ続く・・・ 

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